Utiliser la RSE comme levier de performance et de motivation

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Utiliser la RSE comme levier de performance et de motivation

18 novembre 2019 Non classé 0

La RSE, Responsabilité Sociétale de l’Entreprise, par nature globale et volontaire, fait encore l’objet de débats toujours vifs, portant notamment sur sa relation avec la performance économique. Elle est en effet trop souvent perçue comme un dispositif normatif contraignant, une injonction  environnementale, dans tous les cas comme une entrave imposée.

Mais elle demeure mal connue, y compris de celles qui la pratiquent sans vraiment le savoir.

La mise en œuvre de la RSE appelle un accompagnement professionnel qui ne peut éluder des aspects souvent sous-estimés ou même ignorés. La psychologie du management, la compréhension du jeu des chaînes de valeur

Néanmoins comme toute contrainte apparente, souvent liée à son approche trop normative, c’est l’adaptation des entreprises, la flexibilité de cette dernière qui fera la différence au final dans un marché très concurrentiel. La RSE peut être un levier de performance et de motivation pour toutes les parties prenantes.

Une mutation mondiale

Un nouveau défi de management et d’organisation pour tous

Si l’impact social des multinationales constitue aujourd’hui une évidence, l’impact des PME ne devrait pas être minimisé. Ces dernières sont, en effet, la forme dominante d’organisations dans le paysage socio-économique européen et mondial. Elles représentent plus de 95% des entreprises et environ deux tiers des emplois du secteur privé (OCDE, 2007). Avec cette représentativité et le contexte actuel de libération des marchés, l’enjeu d’une responsabilité sociale pour les PME devient essentiel. De ce fait, ignorer les PME lors de l’étude de la RSE, c’est ignorer une tranche importante de l’activité économique.

Tout le monde se rejoint sur la recherche de sens en  plaçant l’homme (au sens large) au centre de l’entreprise. Tout en considérant l’entreprise comme un ensemble cohérent d’unités toutes interdépendantes les unes des autres. Cette gestion des «parties prenantes», qu’elles soient du reste internes ou externes à l’entreprise, pose pour l’entreprise un nouveau défi de management et d’organisation.

RSE obligatoire ? RSE certifiable ?

Non ! ni obligatoire, ni certifiable !

Il est essentiel de garder à l’esprit que la RSE est un acte volontaire de l’entreprise. L’ISO 26000, qui est aujourd’hui reconnu comme la référence en termes de norme RSE, ne conduit pas à une certification.

Mais il existe de plus en plus d’obligations légales et d’outils pénaux. Pour ne citer que les derniers : le RGPD en 2018, l’index d’égalité obligatoire pour les sociétés de plus de 50 salariés à partir de mars 2020.

Loi grenelle 2

Depuis la loi du 12 juillet 2010, dite « Grenelle 2 », les entreprises ont obligation de publier des informations à caractère social et environnemental dans leur rapport de gestion. Ceci au-delà d’une certaine taille fixée à 100 millions d’euros de chiffre d’affaires et 500 salariés en mai 2012.

Bien que plus petites, les PME peuvent aussi être impactées, même sans le vouloir. C’est le cas des PME sous-traitantes dans les marchés publics par exemple. Ces marchés publics exigent d’elles un reporting de leurs actions en matière d’éco conception, de traitement des déchets ou encore de diversité.

Les 5 questions clefs pour s’engager ou non dans la RSE

  1. La mise en œuvre de cette action aura-t-elle un intérêt économique pour mon entreprise ?
  2. Existe-t-il actuellement une pression réglementaire ou à venir qui concerne cette action ?
  3. Cette action peut-elle rencontrer l’empathie des collaborateurs de l’entreprise ?
  4. Existe-t-il un risque d’image pour mon entreprise si l’on n’engage pas cette action ?
  5. Cette action aura-telle une visibilité en interne et en externe ?

Si vous répondez au moins un « oui » à l’une de ces 5 questions, alors il peut être bénéfique d’engager une réflexion sur la RSE dans l’entreprise.

Les bénéfices de la RSE

L’approche libérale  admet la RSE dans sa stratégie tant que cette dernière contribuera positivement à la profitabilité et limitera les risques de mauvaise gouvernance. Selon certains, la RSE devient un facteur de compétitivité de l’entreprise dans la mesure où le bien être social et la performance environnementale permettent d’améliorer l’efficacité et l’efficience économique de l’entreprise.

Un peu d’histoire et définition

Si on compte aujourd’hui plus de 37 définitions de la RSE (Carroll & Shabana, 2010), il n’existe pas à l’heure actuelle un seul modèle académique dominant.

La RSE existe depuis longtemps pour ne citer que quelques auteurs principaux : 1953 – Bowen, 1962 – Friedman, 1971 – Johson et 1974 – Freeman sur les parties prenantes, 1979-99 – Carroll, 1991 – Wood…).

Le concept est devenu central et public dans les années 2000. Plusieurs sujets de grande envergure émergent tels que le commerce international, les inquiétudes sur l’approvisionnement en énergie, le réchauffement climatique, l’explosion des télécommunications. C’est aussi une escalade de problèmes sociaux qui ont débuté dans les années quatre-vingt-dix (catastrophes nucléaires, marées noires, délocalisations, scandales financiers…).

 

Définition

La définition de la RSE proposée en 2001 par la Commission Européenne est largement utilisée. Pour la Commission Européenne la RSE c’est:

« le concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire ».

Il en ressort qu‘il faut « non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables mais aussi aller au-delà. Il faut investir davantage dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes. » Le Livre Vert 2001.

Une mutation mondiale impliquant les entreprises dans le développement durable

Les questions environnementales mondiales, notamment en matière de changement climatique et de protection des écosystèmes, se posent de façon de plus en plus critique.

Il s’agit d’une mutation mondiale, d’un changement profond qui fait l’objet d’une mobilisation à tous les niveaux : international, national et local. Car chacun des acteurs de la société, dont les entreprises, devra fournir demain les produits et les services répondant aux attentes des sociétés. Ces attentes seront le support de modes de consommation et de production compatibles avec les contraintes matérielles d’un mode fini.

La contribution des entreprises au développement durable se situe dans le cadre de leur implication en termes de responsabilité sociétale.

Le texte de l’ISO 26000 s’adresse à tout type d’organisation, de toute taille et de tout pays. Il n’est pas orienté vers la définition de la stratégie économique des entreprises. Il appartient à chaque organisation, donc à chaque entreprise d’identifier parmi l’ensemble de propositions ce qui est important et pertinent, compte tenu de son contexte de filière ou de territoire.

La RSE concrètement

Les 7 principes de la RSE et la gouvernance

Le premier domaine d’action concerne l’organisation elle-même, qui devrait intégrer des principes de la responsabilité sociétale dans ses processus de décision et de mise en œuvre. On parle ici de la gouvernance. Il convient que les organisations fondent leur comportement sur des normes, des lignes directrices ou des règles de conduite. Et ceci en conformité avec les sept principes suivants :

Le principe de redevabilité, considérant qu’il convient qu’une organisation soit en mesure de répondre de ses impacts sur la société, l’économie et l’environnement.

Transparence

Le principe de transparence, considérant l’accessibilité des informations relatives aux décisions et aux activités ayant une incidence sur la société, l’économie et l’environnement. Et la volonté d’en assurer une communication claire, exacte, opportune, honnête et complète.

Le principe de comportement éthique, selon lequel l’organisation se comporte de manière éthique. Elle s’appuie sur les valeurs de l’honnêteté, de l’équité et de l’intégrité, en se préoccupant d’autrui et de l’environnement.

L’intérêt des PP

Le principe de reconnaissance des intérêts des parties prenantes, selon lequel l’organisation reconnaît et prend en considération les intérêts spécifiques d’autres individus ou groupes qui sont ses parties prenantes et qu’elle y réponde. La relation avec les parties prenantes se fonde sur les droits de ces parties, et sur la compatibilité de leurs attentes avec le développement durable.

Le principe de respect de la légalité, selon lequel l’organisation se conforme à toutes les législations et réglementations en vigueur. Elle prend des mesures pour en avoir connaissance et se tenir informée. Elle informe ceux qui font partie de l’organisation, qu’ils sont tenus de les observer et les mettre en œuvre.

Le principe de prise en compte des normes internationales de comportement. Selon lequel l’organisation adopte les principes généralement acceptés de droit international. Elle ne se rend pas complice de manquements, notamment dans les situations et dans les pays où la législation ou sa mise en application ne comporte pas de garde-fous environnementaux ou sociaux adéquats.

Le principe de respect des Droits de l’homme, selon lequel l’organisation reconnaît et respecte l’importance et l’universalité des Droits de l’homme. L’organisation en fait la promotion, prend des mesures pour les respecter. Elle ne contribue pas passivement au non-respect de ces droits ni ne participe activement à leur violation.

Les 6 questions centrales qui s’en suivent à travers l’ISO 26000

Outre l’organisation elle-même, l’ISO 26000 évoque six questions centrales.

L’organisation devrait assurer un devoir de vigilance et remédier aux atteintes aux Droits de l’homme. Ceci de façon à les promouvoir en matières civile et politique, économique, sociale et culturelle. Elle devrait éliminer les discriminations notamment dans le domaine du travail, vis-à-vis de groupes vulnérables. Au final elle devrait gérer les situations présentant un risque de complicité vis-à-vis de manquements à ces Droits de l’homme.

Elles concernent les pratiques liées à l’emploi et au dialogue social employeur/employé. Cela concerne les conditions de travail, la protection sociale, la santé et la sécurité au travail ainsi que le développement du capital humain.

Le champ concerne à la fois la prévention de la pollution, l’utilisation durable des ressources. Ceci avec deux thèmes particuliers. D’une part sur l’atténuation et l’adaptation aux changements climatiques. Et d’autre part sur la protection et la réhabilitation des écosystèmes et de la biodiversité.

Corruption et concurrence loyale

Elle s’intéresse à la lutte contre la corruption, pour un engagement politique responsable et le respect des droits de propriété. Ainsi qu’à la promotion d’une concurrence loyale de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur.

Elles encouragent les pratiques loyales en matière de commercialisation, d’informations et de contrats. Mais aussi à travers l’éducation et la sensibilisation du consommateur pour une consommation durable. Et enfin à travers l’accès aux services essentiels, la protection de la santé, de la sécurité et de la vie privée des consommateurs.

Ces questions abordent l’implication auprès des communautés au sein desquelles l’organisation opère. Mais aussi l’investissement dans la société, la création de richesses et de revenus, d’emplois, le développement des technologies, la santé et le développement des compétences, de l’éducation et de la culture.

La RSE et la Performance Globale

En France, dans notre langage, la notion de performance est essentiellement associée à un résultat (coûts, qualité, délais) ou à un rapport résultat/ressource.

La performance globale d’une entreprise se mesure sur des critères à la fois économiques, sociaux et environnementaux et s’attache à répondre aux attentes de toutes les parties prenantes (actionnaires, clients, salariés, fournisseurs, société civile …). La performance globale est une démarche de transparence vis-à-vis de ses parties prenantes et de progrès pour toute l’entreprise.

Ainsi des approches de plus en plus nombreuses considèrent la performance comme globale et donc élargie par rapport aux indicateurs traditionnels comme le chiffre d’affaires, le résultat net, la part de marché, le taux de croissance ou encore le prix de cession dans le cadre d’une reprise/transmission d’entreprise.

Capital immatériel

Il convient de distinguer les investissements matériels de ceux liés au capital immatériel. Les premiers permettent d’acquérir de nouveaux moyens de production, d’améliorer la productivité dans la perspective d’en tirer un bénéfice futur. Ils apparaissent au bilan de l’entreprise comme des immobilisations et s’inscrivent dans la sphère financière.

En général, les investissements qui permettent de diminuer les ressources utilisées (eau, énergie, matières premières, etc.) ont des retours très concrets.

L’investissement dans le capital immatériel a, quant à lui, des influences indirectes sur la productivité et la compétitivité. S’il est possible de l’identifier, d’en mesurer l’intérêt pour l’entreprise, il n’est pas toujours évident de pouvoir le chiffrer en termes financiers. Il recouvre, en outre, différentes dimensions : le capital humain porté par les femmes et les hommes de l’entreprise, le capital structurel interne lié à l’entreprise comme une organisation collective et le capital externe des relations avec le monde extérieur, les parties prenantes de l’entreprise et sa sphère d’influence.

Le capital immatériel de la performance globale

Au-delà du niveau macroéconomique, cette question renvoie dans les organisations à plusieurs approches, dont celle par le capital immatériel (Fustec, 2011) défini simplement comme « toute la richesse de l’entreprise qui ne se lit pas dans les états financiers ». Fustec et Marois (2006) proposent une typologie de ces capitaux:

Avoir des clients satisfaits, fidèles, nombreux, solvables, … est un atout décisif pour réussir !

Un personnel compétent, motivé, fidèle, permettra le développement de l’entreprise.

Le savoir

L’innovation, les brevets, la R&D permettent d’obtenir un avantage concurrentiel déterminant. Il s’agit ici du savoir produit par les salariés à la différence de celui que ceux-ci détiennent et qui est du capital humain.

En premier lieu, les fournisseurs avec l’importance de la sous-traitance dans un contexte économique de complexité et de mondialisation où il faut privilégier le coeur de métier. Mais cela concerne aussi les banquiers, les avocats, etc.

C’est sans aucun doute celui sur lequel les travaux de valorisation sont les plus fréquents.

La bonne organisation de l’entreprise, sa productivité, sa réactivité sont évidemment un atout concurrentiel important.

Une informatique inadaptée, même dans un seul secteur de l’entreprise, peut freiner la progression des ventes ou la diminution des charges.

Valeur Globale d’une entreprise

La RSE en action

Les 10 conditions pour réussir sa démarche de RSE (MEDEF 2012)

1. Appréhender la RSE d’abord comme un levier de performance pour l’entreprise ;

2. Un chef d’entreprise convaincu et moteur, un état-major impliqué ;

3. Intégrer la RSE dans la feuille de route des managers et le système de calcul de leur rémunération ;

4. Développer des actions de sensibilisation en direction de tout le personnel ;

5. Disposer d’un outil de reporting avec des indicateurs de performance dédiés ;

6. Passer ses grands projets au regard de la RSE ;

7. Intégrer les enjeux de la RSE dans la conception des produits et le contenu des services ;

8. Mettre en place une politique d’achats responsables ;

9. Instaurer un dialogue régulier avec les parties prenantes et favoriser le partage d’expériences et de bonnes pratiques ;

10. Créer un dispositif d’éthique des affaires au sein de l’entreprise.

Chaque entreprise est unique

S’engager dans une démarche RSE ne veut pas dire entamer et mettre en œuvre toutes ces actions, d’un coup ! Il est essentiel de prioriser et de hiérarchiser celles-ci en fonction des enjeux de son secteur, de son pays et de son entreprise, en commençant par les plus probables.

L’intégration de la RSE dans la stratégie renvoie à une nécessaire combinaison de pratiques identifiées et, surtout, adaptées aux ressources et compétences de l’entreprise. Tout miser sur le volet environnemental, par exemple, ne pourra pas mener à une performance globale ! Idem pour le volet social…

Chaque entreprise est, par définition, singulière et nécessite alors une identification claire de ses ressources et compétences disponibles, de manière à aller dans la voie de la RSE à son propre rythme. Sur ce point, certaines auront besoin d’un accompagnement très actif et régulier tandis que d’autres seront davantage en mode « électron libre » (cela sera également influencé par la personnalité du dirigeant).

Mesurer le niveau de performance de l’entreprise

Une étape essentielle après avoir identifier les enjeux environnementaux et sociaux, consiste à déterminer à quel niveau l’entreprise se situe dans les enjeux sélectionnés. En effet, la RSE s’articule dans une logique d’amélioration continue.

On peut établir une échelle de mesure en cinq niveaux :

  • Niveau 1: le dirigeant a conscience que l’enjeu est important mais n’a engagé aucune action à son sujet.
  • N.          2 : le dirigeant a évalué la situation de l’entreprise et collecte des informations pertinentes grâce à des indicateurs.
  • Niveau 3 : à ce stade, l’entreprise est déjà dans un processus d’amélioration grâce à des actions mises en place.
  • N.         4 : l’entreprise a atteint ce qu’on appelle l’état de l’art car elle est capable d’identifier les impacts de son activité. Elle peut mener une politique d’éco-conception ou peut avoir intégré un système de gestion simplifié.
  • Niveau 5: l’entreprise a atteint l’état d’excellence mais elle est en recherche constante d’innovation.

Le barème de l’AFNOR sur les pratiques

Non mis en œuvre, ou bien mis en œuvre de manière anecdotique ; et/ou non pertinent par rapport aux enjeux de RS et au contexte de l’organisation

Mis en œuvre de manière évidente, mais ponctuellement ou par opportunités plutôt que de manière systématique ; et/ou pratique trop empirique sans gage de perennité par rapport aux enjeux de RS et au contexte de l’organisation

Mis en œuvre méthodiquement et systématiquement dans tous les domaines et pour toutes les personnes concernées, avec un début d’évaluation a posteriori de la pertinence et de l’efficacité

Pertinent et mis en œuvre de manière méthodique et systématique ; évalué et amélioré régulièrement et de manière factuelle sur la base de mesures et/ou de retour d’expérience

Mis en œuvre, évalué et amélioré méthodiquement et systématiquement, à partir des résultats obtenus et par comparaison avec les meilleures pratiques externes (benchmarking)

Les indicateurs

Sur le plan technique, les indicateurs de la RSE regroupent essentiellement les indicateurs sociaux et environnementaux (santé, sécurité, accidents de travail, formation, etc.). Ils consistent à la fois en des données quantitatives monétaires ou financières, en des mesures non financières ou encore en des données qualitatives.

Parmi ces données qualitatives, la perception des salariés questionnés à travers des enquêtes RSE, RPS ou de Performance globale reste un élément majeur.

Bien qu’ils représentent un outil majeur pour le pilotage de la performance sociale et environnementale, ces indicateurs peuvent engendrer en corollaire des systèmes complexes et lourds à piloter.

Si depuis une dizaine d’années ces indicateurs sont courants dans les grandes entreprises, leur utilisation en l’état dans les PME peuvent poser plus de problèmes que d’évolution. Il faut donc les adapter à la situation et à l’entreprise.

L’adhésion des salariés

Un maître-mot domine en matière d’adhésion des salariés : l’envie ! La question est clairement de savoir comment donner envie (dans la durée) aux salariés de s’engager dans et pour leur entreprise. À en croire les résultats d’une étude récente de Mayer et al. (2012), l’exemple donné par le dirigeant lui-même pourrait déjà constituer un signal fort incontournable (effet de mimétisme).

Travailler sur l’envie incite à favoriser le travail collaboratif, même si les dirigeants n’y sont majoritairement pas bien préparés… Ce type de comportement s’apprend davantage sur le terrain que dans une salle de cours… Un autre élément important est le respect de l’autre dans une acception large… Et si la RSE était aussi une opportunité de redécouvrir cette valeur humaine qu’est le «respect»?

Pour autant, l’effet de réputation n’est plus la chasse gardée des grandes entreprises, mais bien une préoccupation croissante des dirigeants de PME tant la concurrence est rude sur les marchés…

L’accompagnement des dirigeants de PME se doit d’inclure une véritable démarche de communication pour que ces entreprises puissent valoriser ce capital immatériel constitué par la RSE.

La RSE en entreprise peut être considérée comme un levier de création de valeur partagée conditionné par le respect de principes de bon sens.

Liens entre RSE, Performance Globale et RPS (Risques PsychoSociaux)

En pratique, la RSE combine plusieurs disciplines allant des sciences de gestion, du management
industriel, de la gestion des ressources humaines, du management de risques etc.

Pour rappel l’approche des RPS gère les causes, les facteurs de risque psychosocial, et non ses conséquences (Stress, violence physique et psychologique, harcèlement..).

Même si Les RPS révèlent des dimensions subjectives et des aspects multifactoriels qui en font un phénomène difficile à identifier et à définir. Néanmoins les approches de baromètre social (enquête RPS auprès des collaborateurs) permettent une approche qualitative performante.

La particularité des salariés c’est qu’ils font partie intégrante de l’entreprise et exercent un pouvoir important puisqu’ils sont à l’origine de la performance de l’organisation ou au contraire être source de problèmes.

La démarche RSE contribue donc à la maîtrise des facteurs sources des RPS et à l’amélioration
du bien être au travail en général.

 

Liens entre RSE, RPS, QVT et Performance Globale

L’éthique du Leadership et sa carte cognitive

Actuellement, l’éthique du leadership et le degré de développement de la morale sont devenus des éléments essentiels de la recherche en leadership.

La complexité de l’environnement nous fait éprouver le besoin de créer du sens pour y inscrire nos actions et les rendre intelligibles pour autrui. L’ambiguïté et l’incertitude  sont des attributs que l’on trouve dans toutes les organisations.

La stratégie RSE (mais aussi globale) va dépendre de la relation des décideurs avec l’environnement. Elle est perçue comme un produit cognitif et de ce fait éminemment subjectif alors que dans les modèles traditionnels de gestion stratégique, tous les décideurs sont supposés avoir la même logique.

La carte cognitive est une technique qui a pour objectif de représenter des idées, croyances, valeurs et attitudes d’un individu ainsi que des liens qui les relient, dans un format favorable à l’analyse et au partage.

La cartographie cognitive permet d’explorer et de simplifier une problématique complexe telle que celle de la RSE.

En conclusion

La RSE concerne les entreprises à travers leurs actes quotidiens de gestion : achats responsables, recyclage des déchets, égalité professionnelle homme/femme, qualité et durabilité des produits et services, engagement dans les territoires et les professions. 

C’est un choix volontaire.

Ensuite, une démarche de RSE s’inscrit forcément dans le long terme, dans l’économie réelle et l’investissement productif. Elle permet de construire patiemment un outil de production compétitif, de conserver un personnel motivé et de renforcer le capital immatériel de l’entreprise au premier rang duquel se trouvent son image et sa réputation. 

C’est un investissement.

Enfin, il ne peut y avoir de véritable RSE sans innovation, qu’elle soit technologique ou de gestion, incrémentale ou de rupture. La croissance ne passe pas nécessairement par une guerre des prix mais
plutôt par la fourniture de produits et de services innovants, réalisés de façon innovante, en utilisant une démarche typique de chef  d’entreprise : la conviction alliée au pragmatisme. C’est un outil de différentiation et de motivation, donc de Performance (Globale).

Pour aller plus loin sur la RSE

Voici quelques liens vers des sites abritant des publications pour permettre d’« aller plus loin » dans la réflexion macro-économique sur la RSE comme dans sa mise en œuvre opérationnelle au sein d’une entreprise.

L’ADEME est un établissement public qui met à disposition des entreprises, des collectivités locales, des pouvoirs publics et du grand public, des capacités d’expertise, de conseil et de financement dans les domaines de l’environnement, de l’énergie, du développement durable.

OSEO est une entreprise publique, sans équivalent en Europe, dont la mission répond à une ambition de premier plan:  contribuer à faire de la France un grand pays d’innovation et d’entrepreneurs.

L’action d’OSEO s’articule autour de trois métiers complémentaires :

  • le soutien de l’innovation ;
  • la garantie des financements bancaires et des interventions des organismes de fonds propres ;
  • le financement des investissements et du cycle d’exploitation aux côtés des établissements
    bancaires.
Sources principales:

  • Oseo : RSE, source de compétitivité pour les PME (22 nov. 2012)
  • Amina Tourabi in European Scientific Journal, edition vol.12, N°8, ISSN :1857, « Le Rôle De La Responsabilité Sociale Des Entreprises Dans La Gestion Des Risques Psychosociaux » (Avril 2016)
  • ADEME : http://www2.ademe.fr
  • Thèse présentée à la Faculté des sciences économiques et sociales de l’Université de Fribourg (Suisse) par Delphine Gendre-Aegerter (2008)

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